Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

с сотрудниками и поставщиками, и исчезли в неизвестном направлении.

Позже выяснилось, что они не присвоили себе ни цента. Им неоткуда было бы взять деньги — компания очутилась в таком жестком кассовом разрыве, что на счетах было пусто. Я знал акционеров, обсуждая с ними вопросы аренды, и мне они казались яркими визионерами. Они наращивали масштабы бизнеса, полагая, что в будущем на их рынке останутся только крупные компании (и, к слову, оказались совершенно правы). Подвел же их скверный финансовый менеджмент. «Бумажная» прибыль не обеспечивалась денежными потоками.

Согласно данным Harvard Business Review и некоторым другим источникам, до 70% стратегических планов проваливаются. И это в США, стране с многолетней культурой и традициями менеджмента. В восточном полушарии статистика была бы значительно лучше, но лишь потому, что многие бизнесы вообще не занимаются стратегическим управлением и, следовательно, не совершают таких ошибок. Мой знакомый бизнес-консультант Маркус, британец, давно живущий в России, шутит — если американцы считают, что у них отличные стратегии, но хромает реализация, то русские верят, что у них прекрасные стратегии, но ленивые сотрудники. В чем же дело?

Представьте, что вам предложили инвестировать сбережения в некие акции, предупредив, что вероятность потери средств составляет до 70%. Вы бы инвестировали? Уместно ли вообще говорить о стратегии как об инструменте? Что это за методика, если она так часто дает осечку? На мой взгляд, дело не в стратегии, и не только потому, что это моя профессия. Дело в неправильной расстановке акцентов.

Стратегия и тактика

Мы пользуемся терминами «стратегия» и «тактика», не зная точно, где начинается одно и заканчивается другое. Разделяя эти понятия, мы проводим мысленную границу там, где ее не должно быть. Я часто обсуждаю вопрос «стратегии и тактики» с предпринимателями, и хотя им сложно предложить чеканные формулировки, они «чувствуют» разницу. Чаще всего их ответы звучат примерно так:

· Стратегия — это о будущем, о завтра, о развитии. Тактика — это повседневные операции, краткосрочные задачи и планы.

· Стратегией мы занимаемся раз в год, пересматривая долгосрочные ориентиры, а все остальное время занимаемся воплощением стратегии, то есть тактикой.

· Тактика — это то, чем занимаются исполнители. Мы сами и наши непосредственные подчиненные, топ-менеджеры, должны заниматься стратегией.

В этих определениях разделены:

· «Сегодня» (тактика) и «завтра» (стратегия);

· «Текущая деятельность» (тактика) и «развитие» (стратегия).

То есть стратегия отделена от тактики в двух плоскостях — временной и смысловой. На мой взгляд, так понимать деятельность организации могут только люди с академическим образованием, но без реального управленческого опыта.

ВременнАя плоскость

В фантастической юмористической повести братьев Стругацких «Понедельник начинается в субботу» дело происходит в НИИЧАВО — Научно-исследовательском институте чародейства и волшебства. В институте, среди прочих, есть кафедра познания бесконечности. Ее сотрудники живут под девизом «Познание бесконечности требует бесконечного времени», что дает им моральное право ничего не делать целыми днями. Ощущение стратегии как чего-то «из будущего» подсознательно дает команде право отложить ее на потом, уводит сотрудников в сторону от стратегических задач в пользу «текучки», которой всегда много. Добавьте к этому тот факт, что стратегические задачи, как правило, сложнее, и вот вам готовый рецепт стратегии, которой уготовано остаться на бумаге.

Смысловая плоскость

Давайте ненадолго вернемся к определению бизнеса. Напомню, бизнес — это совокупность процессов по созданию потребительской ценности (цепочка создания ценности). В глубину этой цепочки мы еще нырнем, пока же достаточно этой простой мысли.

Для чего нужна стратегия? Для развития предприятия, верно? Что такое стратегия в широком смысле? Это согласованные и спланированные изменения.

Давайте вдумаемся в это глубже. Для реализации стратегии нам нужно изменить свою цепочку создания ценности. Говоря простыми словами, нужно уже завтра делать что-то иначе, чем сегодня.

Предположим, у вас сеть ресторанов. Глядя на то, как развивается рынок, вы видите стратегическую возможность в переходе из среднего ценового сегмента, где вы работаете, в высокий. Это, стало быть, ваша стратегия. Что нужно сделать, чтобы осуществить переход? Начать закупать более дорогие ингредиенты — фуа-гра вместо котлетного фарша. Необходимо провести редизайн ресторанов. Переобучить сотрудников. Изменить рекламную кампанию. Это стратегия или тактика?

В моем личном хит-параде причин стратегических неудач лидируют вовсе не ошибки выбора (например, выбора решения перейти в верхний ценовой сегмент), а неспособность довести решение до конца. В примере с ресторанами для реализации стратегии в компании должно измениться все, от материала, из которого сделаны вилки, до ширины улыбки официанта. А для этого, в свою очередь, должно измениться очень многое из того, что остается за фасадом — от IT-решений до корпоративной культуры. Эти изменения относятся к стратегии или к тактике?

Отделение стратегии от тактики приводит к появлению в компании одновременно существующих долгосрочных инициатив и решительно не соответствующих им краткосрочных задач. В штабе уверены, что войска идут в атаку, а сержантский состав строит оборонительные редуты. Сотрудники разрываются между «стратегическими» и «тактическими» задачами, что протекает особо болезненно в компаниях с культом операционных результатов. Сложно одновременно идеально выполнять процесс и менять его. В ситуации неясности приоритетов работники считают за лучшее не делать ничего, и сверху их ругают за «сопротивление изменениям».

«Есть только миг между прошлым и будущим…»

Мы можем помнить прошлое и мечтать о будущем, но живем-то мы все равно в настоящем. «Строительство будущего» — это набор рутинных, часто мелких сегодняшних действий. Разница между задачами «про будущее» и «операционными» может заключаться только в том, что первые не дают сиюминутного результата, но осуществляются они одновременно, в ту самую секунду, которую мы называем «настоящим».

Что же тогда такое «стратегия»? Я определяю ее так:

Стратегия — это набор согласованных и спланированных действий по изменению повседневных рабочих практик для достижения поставленных целей.

Стратегия — это ответ на вопрос о том, что мы должны сегодня начать делать иначе (или прекратить делать вовсе), чтобы завтра оказаться там, где хотим. Это определение можно трактовать двояко — и как то, что компания занимается только «тактикой», и как то, что вся ее жизнь — «стратегия». Выберите тот вариант, который нравится вам, но мне больше по душе второй.

Глава 12. Что такое «мыслить стратегически»?

В 1950-х годах американский психолог Джордж Миллер работал в компании Bell Laboratories. Там он ставил эксперименты для изучения параметров памяти операторов. В результате он выяснил, что кратковременная память человека способна одновременно помнить 7 ± 2 элементов. Эта закономерность описана7 в его в работе «Магическое число, семь плюс-минус два» (The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information), увидевшей свет в 1956 году в журнале Psychological Review.

Однако позже Нельсон Кован (Nelson Cowan) из Университета Миссури-Коламбия усомнился в выводах Миллера. Он заметил, что человек, запоминая телефонный номер из семи цифр, подсознательно разбивает его на блоки по три-четыре цифры. В научном журнале Proceedings of the National Academy of Sciences 17 апреля 2008 года были опубликованы8 результаты проведенных им исследований: вне зависимости от расы, пола или возраста человек может одновременно оперировать максимум четырьмя плюс-минус один объектами — будь то лица людей, выполняемые работы или иные направления мышления. Иными словами, обдумывая решение, мы можем держать в голове четыре, максимум пять факторов одновременно.

А теперь представьте, что на некоем стратегическом совещании обсуждается возможность экспансии бизнеса в другие страны. На сколько вопросов нужно ответить, чтобы принять решение?

· Достаточно ли освоен нами домашний рынок? Есть ли смысл распылять ресурсы и выходить в другие страны или лучше сфокусироваться на родине?

· Есть ли спрос на наши продукты в других странах? В каких? Насколько высокий?

· Какова конкурентная среда на тех рынках?

· Каковы особенности потребления в этих странах?

· Каковы ценовые ожидания потребителей?

· Сколько ресурсов потребуется для экспансии и хватит ли их?

· С какими рисками мы там столкнемся?

· Нужно ли модифицировать продукт под другие страны?

Это далеко не полный список, и в нем